Hvordan bygge en robust beredskapsorganisasjon? Med industrien som mal

Hvordan ledelsen håndterer en krise vil påvirke alle i organisasjonen over lang tid
– enten positivt eller negativt.

Over tusen industribedri er har et lovpålagt ansvar om å utvikle et lokalt industrivern. Ved brann, ulykker, gassutslipp og eksplosjon er hurtig førsteinnsats avgjørende. Som industrivernleder må du organisere industrivernet ditt med utgangspunkt i  etablerte hovedprinsipp (St. meld. nr. 29, 2012): ƒ

  • Ansvarsprinsippet: Den som har ansvar i en normalsituasjon har også ansvar i en krise. ƒ
  • Likhetsprinsippet: Organisasjonen man opererer med til daglig, skal være mest mulig lik den man opererer med i en krise.
  • ƒNærhetsprinsippet: Kriser skal håndteres på lavest mulig nivå nærmest krisen.
  • ƒSamvirkeprinsippet: Organisasjonen har et selvstendig ansvar for best mulig samvirke med relevante aktører og virksomheter.

Viktig med god krisehåndtering

Som leder har du altså ansvaret både i hverdag og krise – der beredskap på både taktisk, operativt og strategisk nivå skal være en naturlig del av deres virksomhet og integreres i den daglige dri en. Robuste og sikre organisasjoner har ledere som prioriterer og setter krav til sikkerheten og tilfører kunnskap til de ulike beredskapsnivåne. Med en tilpasset beredskap blir dine prioriteringer enda viktigere.

En krise som håndteres mangelfullt kan, foruten risikoen for omgivelsene, skade bedri ens merkenavn, medføre granskning og/eller etterforskning, utløse erstatningsansvar og langvarig negativ eksponering. 

Mangelfull krisehåndtering vil påvirke alle i organisasjonen over lang tid. En godt håndtert situasjon vil skape samhold og utvikle en positiv organisasjonskultur. Der de ansatte ser at bedriften en har godt planverk og en effektiv beredskap påvirkes arbeidsmiljøet i positiv retning.

Krisehåndtering i første linje

Innsatspersonell må hurtig tilpasse seg når de skal gå fra sitt daglige virke til aktiv krisehåndtering på taktisk virksomhetsnivå. Det vil ikke være slik at man kan «gjøre så godt man kan» i en reell krise. Til det er mestring av komplekse og kritiske hendelser for krevende.

Alle nivå i bedriften trenge kompetanse i krisehåndtering; fra styreleder til røykdykker.

I en krise vil den enkelte oppleve ulike fysiologiske og psykologiske stressreaksjoner, reaksjoner som re- duseres med aktiv mental forberedelse. En måte å forberede seg på er å visualisere scenario eller se for seg en mental film av for eksempel en definert fare og ulykkessituasjon. Da vil du raskere kjenne risikobilde igjen i en reell situasjon.

Det er også nyttig å drive mental krisetrening med sjekklister, der du bryter ned aktuelt planverk i enkle oppgaver. Din utfordring er å kjenne dine oppgaver så godt at du handler automatisk når alarmen går.

Når vi skal organisere innsatspersonellet må vi dimensjonere beredskapen med utgangspunkt i vår risikovurdering. Det viktigste i dette arbeidet er å organisere krisetrening og mange små øvelser som skaper en felles situasjonsforståelse hos personellet.

Bygg på de definerte scenario og visualiser slik risikovurdering for de ansatte. Legg gjerne inn mental trening på enkelte scenario på vei til jobb eller på vei inn i garderoben. Du må kjenne dine oppgaver så godt at du handler automatisk rett når alarmen går – og ikke blir stresset og løper fra situasjonen. 

Tenk proaktivt

Når en situasjon skal vurderes av en innsatsleder på vei inn i situasjonen er faktorene tid og risiko hovedkomponentene i en situasjonsvurdering. En nyttig skrivebordsøvelse for innsatsledere er å gå gjennom utvalgte scenario fra risikovurderingen og gjøre en realistisk vurdering av hvilke res- surser som kan oppskaleres i løpet av én time. Når det er gjort vurderer du/ dere hva du realistisk mener du kan utrette som innsatsleder i løpet av 15 minutter.

I realistiske øvelser og reelle kriser er det avgjørende at du på vei inn i situasjonen stanser og får overblikk. Velg en synlig, men tilbaketrukket posisjon å lede fra og reduser din egen stresspåvirkning. Kontroller pusten og tving deg selv til å tenke fremover.

Sørg for at nød- og beredskapsetatene får tidskritisk informasjon og gjør deg klar for å ta i mot de første enhetene. Still deg selv spørsmål- et: Hva kan du utrette de neste 15 minuttene? Hva kan du utrette den neste timen? Når du tvinger deg selv til å tenke proaktivt øker du din situasjonsforståelse slik at du ikke blir fanget av de umiddelbare oppgavene du må løse der og da. Du har et viktig ansvar for både å lede andre og formidle tidskritisk informasjon internt og eksternt. Det er et krevende arbeid som krever disiplin.

«Worst case»-scenario

Tett opp til hendelsen må krisehåndteringen organiseres, og her har vi dårlig tid. Prioriter situasjons- vurdering, etabler nødvendig kontakt med interne og eksterne ressurser, deleger oppgaver og gi tydelige ordre internt. 

Oppstår det de nerte «worst case»- scenario eller en situasjon du som leder vet at virksomheten ikke er forberedt på, må du ta et enda tydeligere ansvar. Hold en kort innledende orientering med situasjonsvurdering. Beskriv konkret oppgavene som må løses og definer så individuelle opp- gaver med teknikker for mental krisetrening:

«Se for deg at du nå skal X (visualisering)», «Når du kommer frem så X og X (mental  lming)» eller «Du skal gjøre X, X og X (mental sjekkliste)».

Krisestaben må organiseres raskt

For virksomheter med redningsstab er det sentralt med en organisering der denne kan settes svært hurtig. Der bedri ens kriseledelse er industrivernsleders ledergruppe er det like viktig med en oppdatert varslingsliste og et forhåndsde nert stabsrom med situasjonstavler og nødvendig teknisk utsyr. Utstyret må til enhver tid være klart og stab kunne settes i løpet av minutter.
Dere bør ha gjennomført trening på strategisk kriseledelse i forkant slik at grunnleggende møteregler, kjente ledelsesutfordringer og sentrale områder i ledergruppen er kjente.

I tillegg til å ha definert stabsrom må det være lagt en plan for ekstern kommunikasjon, sted for pressekonferanse, herunder definert arbeidsområde for media. Det må ha vært utviklet en strategi for bruk av sosiale medier og hvordan man skal informere eiere, styre, pårørende og andre interessenter og rekkefølgen for dette.

Når staben er satt er krisen et faktum og det kan være lite rom for påvirkning av selve hendelsen. Strategisk kriseledelse bør derfor også sørge for at det gjennomføres risikovurderinger og øvelser med utgangspunkt i disse da arbeidet med beredskapsplanlegging fungerer som organisasjonens mentale beredskap.

Potensielle og aktuelle scenario

Virksomheten bør også gjennomføre en risikoanalyse i tråd med norsk standard for å identi sere nye potensielle sikringsbehov gjennom aktuelle security-scenario som skyte- hendelser, bombetrussel og andre scenario som kan rettes mot bedri en og deres ansatte.
På strategisk krisenivå ligger det viktigste arbeidet i forkant. Når stab er satt er det en nyttig tommel finger- regel:

  • å holde statusmøte minimum hvert tiende minutt (presentasjon av oversiktsbilde)
  • ƒdefinere aktuelle milepæler i for- hold til scenarioet (for eksempel evakuering, varsling)
  • ƒdefinere vendepunkt («point of no»-return).

Som bedriftsleder bør også dette være organisert på forhånd gjennom prededefinerte handlingsmønstre på henholdsvis taktisk, operativt og strategisk nivå. En kritisk hendelse i din bedrift kan kun håndteres dersom du har organisert en robust beredskap.

 

Tidligere publisert som månedens fokusartikkel i fagbladet Sikkerhet - utgitt av Næringslivets Sikkerhetsorganisasjon / Næringslivets Sikkerhetsråd

Ole Andre Bråten