Hva kan forskning på ledere i brannvesenet lære oss om mental trening?

Møte med kritiske hendelser har gitt nød og beredskapsetater en unik kompetanse i omstilling og endring. I løpet av sekunder må vi tilpasse oss utfordrende, krevende og tidskritiske hendelser. Dette krever både en sterk menneskelig og organisatorisk beredskap. Med økt kompetanse i krisepsykologi kan morgendagens kriser håndteres optimalt. 

Ledere og medarbeidere som til daglig arbeider med utrykning og håndtering av kritiske hendelser har en unik kompetanse man umiddelbart ikke kan lære på skolebenken.

Det var også amerikanske brannbefal den anerkjente forskeren Klein fulgte for å få innsikt i hva som kjennetegner god og effektiv beslutningstaking. Det var ikke tilfeldig at det var denne gruppen han fulgte.

Nøkkelen til gode beslutninger viste seg nemlig å være kompetanse til å simulere mentalt ulike scenario - kunnskap vi i dag benytter videre i scenariobasert krisetrening for de som ikke til daglig står i kritiske hendelser. Det var også en psykolog med bakgrunn fra brannvesenet som utviklet en mye benyttet metode for defusing etter krevende oppdrag. Det er de som har støvlene på som også vet hvor den trykker.

Evne til mental trening på kritiske hendelser skaper en evne til gjenkjenning og automatisering av handlinger i de situasjoner der akutt stress kan hemme analytisk beslutningstaking. Denne mentale simulereringen beskytter også til en viss grad den enkelte mot belastninger i tjenesten, ettersom vi kan utvikle en økt opplevelse av kontroll - selv der liv og helse kan være truet. Til tross for dette vil det være nødvendig med teknikker og strategier for å ta ned spennings- og stressnivået etter krevende oppdrag. Defusing skiller seg her fra andre tilnærminger som krever ekstern bistand - da det er den enkelte leder som gjennomfører slike strukturerte støttesamtaler umiddelbart etter oppdraget. 

Der vi ikke har slike strategier vil vi løse kommende oppdrag bedre og bedre, men ha en redusert evne til å møte nye og andre scenario. Ivaretakelse av den enkelte ansatte har slik klare synergieffekter med ønsket evne til å håndtere nye og komplekse scenario.

Nye krav til nød og beredskapsetater

Brannbefal i reelle hendelser viste en unik evne til erfaringsbasert beslutningstaking. En utfordring er imidlertid at dagens nød- og beredskapsetater møter og vil møte nye scenario der man ikke har egen erfaring å spille på. Når vi vurderer risiko og nivåsetter de scenario vi trener på for å øke vår beredskap - både mentalt og praktisk, vurderer vi ønsket fokus og risiko ut fra tre faktorer. Disse er erfaring, kunnskap og forankring - der sistnevnte vektlegger vår tilpasningsevne i møte med uventede hendelser. Brann og ulykker har vi trent på og erfart i mange ulike situasjoner. Vi har trent inn handlingsmønstre som er kjent i virksomheten. Jo mindre kommune, jo færre ansatte - jo mer avhengige er vi av hverandre. Jo bedre er derfor i utgangspunktet også samhandlingen.

Gruppepsykologiske faktorer

Vi kan umiddelbart være sårbare i mindre grupper - spesielt mot ytre påvirkning i ukjente scenario. Gruppepsykologiske faktorer kan her både påvirke og endre vår oppfattelse og vurdering av situasjonen. Ett eksempel på dette er skogbrannen ved Man Gulch i 1949. 15 brannmenn hoppet ut i fallskjerm for å bekjempe brannen - et nytt konsept for å øke beredskapen. De var alle meget erfarne og forventet å bruke et døgn til slukkingen. De 15 erfarne ble raskt omringet et flammehav som bare 3 unnslapp. 450 mann brukte 5 dager på å få kontroll. Dette er ett eksempel på hvor utfordrende situasjonsvurdering er i reelle situasjoner - selv der vi har relativt godt tid. På en måte kan vi si at problemet ikke er når det brenner. Når vi har kontroll. Det er alle de andre scenarioene vi enda ikke har kunnet se for oss. Har vi imidlertid trent på å mestre kritiske hendelser og det stresset som medfører - både taktisk, operativt og strategisk nivå, er vi godt beredt. Optimal krisehåndtering er 90 prosent psykologi.

Tidligere publisert i Brannmannen

Ole Andre Bråten