Vi må øve på varslingssaker

 
 

Å varsle og motta og behandle varsler i en organisasjon krever trening – og kunnskap.

Som leder vil du før eller siden oppleve en krise i organisasjonen du er en del av. Omgivelsene, mediene og andre interessenter vil ha en forståelse for at en ulykke eller et voldelig anslag kan ramme virksomheten. I møte med en varslingssak kan du som leder bli presset fra flere hold. Selv der du kjenner de juridiske bestemmelsene, kan verktøy og metoder framstå uklare når situasjonen oppleves som en personlig og organisatorisk krise.

Reglene om varsling er nå samlet i et eget kapittel i arbeidsmiljøloven. Det framgår at arbeidstaker har en rett til å varsle om kritikkverdige forhold, den ansatte har et vern mot gjengjeldelse ved varsling og virksomheter med mer enn fem ansatte skal utarbeide rutiner for varsling.

Retningslinjene skal både inneholde en oppfordring til å varsle om kritikkverdige forhold og definere framgangsmåte.

Prosessen med å utvikle rutiner må fasilitere en transparent organisasjonskultur gjennom fokus på ønskete normer og verdier – samtidig som de ansattes virkelighetsoppfatninger settes på prøve gjennom yrkesetiske caser.

  1. Hvordan definerer vi trakassering hos oss?

  2. Hvordan definerer vi arbeidsmiljøkonflikter?

  3. I hvilke situasjoner har du rett til å varsle?

  4. I hvilke situasjoner har du plikt til å varsle?

  5. Hvordan møter vi varsling om uønsket atferd?

De nye kravene i arbeidsmiljøloven legger grunnlaget for et redusert konfliktnivå, økt samhandling i krevende saker og forutsigbar behandling av varsler.

Vi kan se for oss en virksomhet som setter seg ned for å revidere sine retningslinjer. Gjennom diskusjon av caser relatert til varsling bør forholdene ligge til rette for å trygghet i møte med krevende situasjoner og etiske dilemma. Utfordringen er bare at virksomheten skal gjøre dette selv uten inngående kunnskap til rammer og forutsetninger for objektiv informasjonsinnhenting.

Retningslinjene skal dekke både hvordan virksomheten skal motta, behandle og følge opp slike varsler. Gjennom omfattende forsking innen vitne- og avhørspsykologi er det tydelig definert et behov for strukturert samtale og granskingsmetodikk knyttet til mottak og vurdering av varsler basert på arbeidsmiljølovens krav.

Det vil i tillegg være av stor betydning at prosessene ledes av uhildet part som kan fasilitere og/eller lede en slik objektiv informasjonsinnhenting. Her er aktuelle samarbeidspartnere kontrollutvalg, arbeidsmiljøutvalg, bedriftshelsetjeneste, samt rådgivere med juridisk eller psykologisk kompetanse.

En åpen dialog med tillitsvalgte og verneombud i forkant er videre av stor betydning for å redusere misforståelser når krisen er et faktum. En klar strategi for både intern og ekstern kommunikasjon kan gjøre alle forberedt på en situasjon ingen egentlig ønsker. Som ved all god krisekommunikasjon, bør den interne prioriteres.

En varslingssak innebærer et betydelig psykologisk stress for alle involverte. Som rådgiver har jeg ved flere anledninger møtt ledere, organisasjoner og varslere som opplever å ha blitt kastet inn i en varslingssak. Alle involverte kan oppleve å stå i en krevende situasjon det kan synes vanskelig å komme ut av på en god måte.

Som med planer for andre kriser, er ikke den vesentlige utfordring selve utviklingen av retningslinjer og planverk. Utfordringen er å sette planverket ut i livet når det faktisk gjelder.

Vi kan se for oss at stressnivået øker proporsjonalt med opplevelsen av å ha feilet som leder ved mottak av varsel fra en underordnet. Leveres varselet videre?

Medarbeideren på sin side har gått mange runder med seg selv, sine nærmeste og sine kolleger før varselet leveres. Burde det ha vært levert tidligere?

Psykologiske forsvarsmekanismer, som projisering, forskyvning og motreaksjon kan naturlig tre inn og vanskeliggjøre både formulering og vurdering av budskapet.

Målet er å redusere det psykologiske ubehaget alle opplever i en varslingssak, om du er arbeidsgiver eller arbeidstaker. På samme måte som vi øver på andre krevende scenarioer, trenger vi å øve på hvordan vi skal varsle og motta varsler i en organisasjon. Vi trenger også økt kunnskap.

I en framtidig revisjon av arbeidsmiljølovens regler om varsling bør det derfor framgå en tydelig metodikk og struktur for hvordan samtaler med både varslere og personer som det varsles om skal gjennomføres.

Vi må aldri glemme at en varslingssak både er et symptom på et system som ikke fungerer i virksomheten og en påminnelse om hvorfor vi gjennom arbeidsmiljølovgivning har etablert en sikkerhetsventil i tillegg til internkontrollen.

Vi verken skal eller kan forebygge alle varslingssaker – men vi bør håndtere dem langt tydeligere og tryggere. 

Kilde: HMS-magasinet